此時此刻，我們中國工程機械代理商群體正處在一個關鍵的十字路口。

傅耀生 ：重塑價值，代理商如何破解售后服務這道必答題

我們曾經看到過正確的“答案”

中國工程機械工業協會代理商工作委員會自2003年10月創立以來，在近二十年的時間里，代理商工作委員會持續多年多次組織代理商考察團赴海外考察，如美國、德國、意大利、澳大利亞和日本等市場，對幾十家成熟代理商、租賃商和制造商進行了拜訪、調研與考察。

海外成熟代理商的商業模式與傳承方式，特別是精細化的管理體系、客戶服務模式、產品運營方式和培訓體系等方面的先進經驗，都給予國內代理商很大的啟迪和參照意義，讓國內代理商群體開闊了行業視野，找到了中國工程機械代理商的業務長板和短板，收獲頗多。

為什么歐美的很多代理商能夠做到傳承多代，基業常青，歷史已經延續百年，而且與制造商能夠保持長久的合作伙伴關系。其中背后最寶貴的經驗是，海外代理商很大部分的利潤來自售后服務，這不僅讓其能夠穿越經濟和行業發展的不同周期，還使其具有更大的價值和自主權。

2013年，代理商工作委員會邀請美國設備代理商協會（AED）主席兼首席執行官喬納森•托比•麥克，介紹了北美代理商在經濟危機下的求生之道。北美很多成熟代理商的服務和配件收入占比超過50%，在工程機械行業下行周期，后市場營業額的貢獻率要超過60%。

與代理商工作委員會共同走出去的代理商同仁，都曾經親眼看過這些活生生的案例，當時我們也都深受震撼，很多代理商都曾經學習其經驗，嘗試結合中國工程機械市場的實際情況，延伸價值鏈條，從后市場中挖取價值。

但是為什么多數工程機械代理商，歷經多年之后，沒有真正回答好服務這道題，實現盈利，或者嘗試過，卻沒有堅持下來，仍然沿用“以新機銷售毛利為主營”的商業模式。

為什么曾經知道正確答案，但是我們沒有真正踐行？

背后有兩個維度的深層次原因。其一，國內的工程機械代理商，其商業模式很大程度上受主機制造商主導，而制造商基本是以市場占有率作為惟一的考核標準，所以代理商幾乎將全部的精力都放在新機銷售上。

的的確確，10多年來，新機銷售也帶來了豐厚的利潤，甚至曾經在某一段歷史期間帶來了超額利潤，但同時也累積了很大的風險卻被華麗的表象掩蓋，現在，工程機械新機銷量增長并帶來高利潤的美妙音樂盒停下來了……

這幾年隨著價格戰不斷加劇，首先受沖擊的就是代理商，渠道端逐漸沒有利潤了，而且風險越來越高，仿佛一夜之間，以新機銷售為主要盈利來源的商業模式不可持續了。

其次，工程機械代理商的投資者以及高層管理者，雖然看過、印證過，甚至學習過歐美工程機械代理商的成熟經驗，但是他們主觀上不想做出改變。

很多代理商投資人和管理者曾經認為，反正我的企業還賺錢，改變干嘛？沒有必要去投入服務等后市場領域。那么，在此時此刻，在市場逐步滑入低谷，原有的生存之道不可持續之時，我們是不是應該進行變革與轉變呢？

“有償”，服務業務的一個突破口

面對現在行業發展環境的巨大挑戰，對于工程機械代理商而言，服務已經不是一個可選題，而是一道必修題，必須要打鉤，必須要解答好的。那么服務業務的突破口在哪里？

在歐美日等成熟工程機械市場，很多代理商的服務是“有償服務”。“有償服務”背后的邏輯是清晰的，客戶購買了一臺挖掘機，出了保修期之后，發動機、液壓泵、履帶和大臂等部件出現問題，或者是設備出險，從概率上來說，這些情況都是極有可能會發生的。代理商應該派服務人員去幫客戶排憂解難，而維修服務過程需要時間，根據維修服務人員的技術、精力的投入和花費的時間，跟客戶收取工時費用是合情合理的。

如同我們去理發店理發，多年前費用僅是幾元錢，但是現在去理發，理發師會細分成助理、技師、高級發型師、特級發型師、總監和督導等不同級別，提供不同的服務價格選擇。工程機械的維修服務人員也一樣，也有不同的技術級別。

理發店能夠把理發師包裝成發型設計師，稱呼的改變源于對于服務價值的重新塑造。而工程機械服務人員幫助客戶排憂解難，收取每小時幾百元的工時費，提供有償服務，甚至未來會細化成不同的服務級別供客戶選擇。

客戶因代理商提供的優質的“有償服務”，設備能夠快速恢復，更及時地投入再生產。并且維修服務人員具備良好的素質和服務態度，再加上更及時的維修服務、配件供應保障體系以及完善的保修和服務政策，這些都體現了工程機械代理商服務的高含金量。

對比汽車行業，上世紀九十年代，國內汽車行業是沒有維修費用的，但當時香港汽車維修工的工時費已經達到了600~700港幣。汽車4S店引入國內之后，從維修服務費用包含在配件費用中，到單獨剝離出來，逐步被大眾認可，到今天，工時費也不便宜了。而且這部分收入也成為汽車經銷商的重要利潤來源之一。

從利星行機械在華東和華北的業務層面來看，有償服務不僅讓我們實現了難得的高吸收率，也讓我們能夠度過多輪工程機械行業周期的寒冬。

羅馬不是一天建成的，有償服務的推進也不是一蹴而就的。哪怕剛開始只占代理商利潤的1%，但只要開始投入，逐步推行，一個月、兩個月后，半年、一年后，或者兩年后，就會慢慢成為工程機械代理商收入和利潤的重要來源。

合作，共同活下去的選擇

單打獨斗的工程機械代理商，未來能夠生存嗎？答案是：沒有規模，就很難生存。

一些“管理精細、商業模式運營優秀、客戶基礎牢固”的工程機械代理商當然可以獨自生存下去，所以重點是在代理商自己要靜下心來捫心自問，一個單獨的企業是否能夠活得下來。最好的驅動力，不是外界給你多少甜點，多少好處來叫你改，最好的驅動力應該是從內在自發出來的。

如果代理商覺得未來個體很難生存，就應該找幾個志同道合的伙伴，同品牌或者不同品牌，坐下來商量是否能夠聯合在一起做？聯合之后形成規模效應，在營運效益、市場規模、與廠家的談判能力等方面形成改善。一旦決定形成聯合，自然會驅動落實更多的細節，如股份的劃分、區域的劃分、利潤的分配和產品重新定位等諸多問題。

如果代理商群體能夠實現不同群體不同程度的聯合，那么就可以在服務領域，特別是針對不同區域，如“呼叫中心”、服務行政等這樣的后臺服務資源實現共享，分攤服務成本；其他差異化的服務資源進行整合，實現互補，通過更多的服務模式創新，來創造更多的價值。

盡管今天廣大工程機械代理商都在經受著行業與市場的存亡考驗，但我相信，積極活著、以客戶為中心、不停探索如何持續地為客戶提供更高價值的代理商，仍然會印證其寶貴的價值。

在這個探索的過程之中，重塑售后服務體系的價值，破解好售后服務這道必答題，是必須要歷經的問心之局。

來源：《今日工程機械》

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